Отношения с персоналом

Мотивация труда

Большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, и руководителей предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получить прежде всего материальное вознаграждение. Однако существует большое количество теорий, пытающихся ответить на вопрос: "Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил?".

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы: одни объясняют мотивацию действием внешних факторов, вторые видят ее источники во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на мотивацию труда, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии жесткой критике за свой негуманный характер, хотя многие руководители до сих пор разделяют его.

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время популярность в управленческих кругах по всему миру.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Американский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1. Физиологические потребности — это базовые потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., обеспечивающие выживание человека и его потомков.
2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль над собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности (ассоциации) выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе) — это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
5. Потребности самореализации — стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать.

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, компания должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и др. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно потребностей более высокого порядка потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения почетного звания, приобретения престижного автомобиля, занятия высокой должности или признания в качестве лучшего работника месяца. Однако способы удовлетворения этой потребности не имеют ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.

Теория двух факторов в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников, — факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда.

Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и др. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности и он может покинуть организацию. Другими словами, если вы платите недостаточно — работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только — не рассчитывайте на чудеса производительности.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К этим факторам, названным "мотиваторами", относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров — следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

В последнее время данная теория подвергается критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо еще раз подчеркнуть основное достоинство теории двух факторов — привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

Теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

1) приведут к удовлетворению его потребностей,
2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека — он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата человек затратит для его достижения больше усилий.

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создать систему компенсации, учитывающую реальные потребности сотрудников.

Сложности использования этой теории состоят прежде всего в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с их коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий и их результатов (оценки со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Федор Иванов, инженер машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 20 тыс. рублей в месяц и получает 10 тыс. рублей в виде заработной платы. Его коллега Николай Петренко тоже получает 10 тыс. рублей, но приносит организации только 15 тыс. (по мнению Федора). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Федора и 0,67 для Николая, соответственно, Федор считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Николая), и будет корректировать свое трудовое поведение.

Существует несколько возможностей корректировки ситуации:

° Изменение вклада в организацию. Федор может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и др.) и тем самым восстановить справедливость. Или, наоборот, Николай должен увеличить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т.д.
° Изменение оценки со стороны организации. Федор может добиться повышения своего вознаграждения и, соответственно, соотношения вознаграждение/вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с денежным вознаграждением — многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией, как статус, власть, привилегии.
° Воздействие на другого сотрудника. Федор может убедить Николая работать более производительно или добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу.
° Изменение объекта сравнения. Федор может прекратить сравнивать себя с Николаем, заменив его другим сотрудником организации, что позволит ему обрести чувство справедливости.

Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Занимаясь налаживанием внутрикорпоративных отношений, нужно помнить, что мотивация — это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление поведением персонала требует постоянного анализа и учета этих особенностей.

Принципы взаимодействия с персоналом

Для правильного и адекватного восприятия корпоративной философии, а также эффективного взаимодействия с персоналом необходимо соблюдать следующие принципы, вытекающие из теорий о мотивации труда.

° Уважение. Работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства.
° Признание. Персонал чувствует себя успешным, если их вклад в общее дело оценен руководством.
° Голос. Почти каждому хочется, чтобы его выслушали, приняв его точку зрения во внимание. Также немаловажным является право голоса в принятии стратегических решений.
° Поощрение. Конечно, деньги всегда мотивировали сотрудников, но кроме этого требуется и моральное поощрение и поддержка для дальнейшей продуктивной работы.

Чем отличается взаимодействие с персоналом в "лучших компаниях"?

Соавтор книги "100 лучших компаний, на которые стоит работать" Милтон Москович выделяет следующие важные критерии:

° Желание высказывать недовольство. Сотрудникам необходим доступ к руководству. Они хотят, чтобы их письма с критическими замечаниями появлялись в корпоративных изданиях или на досках объявлений и информации. Им нужно, чтобы руководство обращало внимание на их точку зрения.
° Близость руководства. Уравнивание рангов внутри компании и избавление от таких атрибутов статуса, как кафе, столовые, спортзалы для руководства. Сотрудники против иерархического разделения.
° Приоритет внутренней, а не внешней коммуникации. Приоритет распространения важной информации внутри компании. Сотрудник хочет узнавать о плохих новостях, касающихся его компании, не из программы "Время", а на работе.
° Семья. В хороших компаниях любой человек, независимо от статуса, чувствует себя, как в семье. "Семейственность" при четком разделении полномочий и обязанностей повышает производительность труда и мотивацию работников.

Корпоративная философия и история (легенда)

Организационная структура является средством организации сотрудников любой компании. Помимо этого функцию внутреннего организующего начала выполняет корпоративная философия или организационная культура. Это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, ценностей, которыми руководствуются сотрудники компании. Она ни в коей мере не преследует рекламных целей, а является внутренним документом, регулирующим внутрикорпоративные отношения, своего рода законом компании. Если в случае нарушения закона сотрудник несет ответственность перед государством, то за нарушение корпоративных норм — должностную ответственность перед компанией, которая может повлиять на его будущую карьеру.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни, — белые рубашки и синие костюмы сотрудников IBM; джинсы их основных конкурентов из Apple Computers; исполнение гимна компании перед началом рабочего дня сотрудниками "Тойоты"; таблички с именами на груди персонала "Макдоналдса" — это верхний слой организационной культуры и корпоративной философии, вытекающих из базовых ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базовые ценности в виде кредо, однако для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией работу, общение с руководством, коллегами и подчиненными, собрания, чтение внутренних изданий и др.

Кредо компании "Джонсон и Джонсон"

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне.
Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.
Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения — справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами — способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг — поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль.
Мы обязаны всемерно стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

История-легенда компании, в отличие от корпоративной философии, является публичным документом, отсутствие которого может вызвать недоверие к организации со стороны потенциальных клиентов. Она придает компании солидность, основательность, надежность.

При отсутствии "вековой истории" необходимо придумать правдоподобную легенду. Она не обязательно является выдумкой, а может представлять собой определенным образом поданные реальные события.

История-легенда также может быть связана с одним из руководителей или основателей компании. При наличии достойного человека он может стать неким символом компании, символом ее успеха. Самым ярким примером в российской практике является Владимир Довгань.

Следующая история-легенда известна каждому сотруднику, а также многим потребителям продукции компании "Филип Моррис"

"В 1854 году Филип Моррис, торговавший табаком и сигарами на Бонд-стрит, впервые стал делать сигареты — относительно новый продукт, который начали популяризировать английские войска, возвращавшиеся с Крымской войны. Однажды Филип Моррис увидел офицера, с удовольствием затягивающегося сигаретой, и быстро оценил новинку.
Ему потребовалось всего несколько лет, чтобы сформировать весьма широкий круг клиентов — любителей сигарет, в который вошли многие из наиболее известных проживавших в Лондоне людей, включая Сесиль Роудс, сэра Джозефа Чемберлена и членов семьи Ротшильдов.
Дело всей жизни эсквайра Филипа Морриса унаследовали после смерти брат Леопольд и жена Маргарет, так же как и новый фешенебельный дом на Нью-Бонд-стрит, 22, куда Филип Моррис переехал незадолго до кончины. Название компании было изменено на "Филип Моррис энд Ко".
В 1901 году компания добилась чести быть поставщиком табачных изделий для королевского двора Эдварда VII.
В 1902 году "Филип Моррис энд Ко" была зарегистрирована как корпорация в Нью-Йорке, и вскоре это название стало в США таким же престижным, каким оно было в Англии на протяжении предшествующих 50 лет. В 1919 году компания была приобретена американскими акционерами.
К 1913 году среди продукции "Филип Моррис энд Ко" появились сигареты, сделанные из смеси американского табака — сортов "берлеи", "браит" — и турецкого. Новинка становилась все более популярной, а истинной демонстрацией ее качества стала представленная компанией в 1924 году марка "Мальборо".
В 1955 году "Филип Моррис энд Ко" начала рекламную кампанию "Мальборо" с использованием столь знаменитого теперь образа ковбоя, в результате которой популярность сигарет этой марки и самой кампании стала стремительно расти. В 1968 году "Филип Моррис инк.", как к тому времени стала называться компания, получила от своей производственной деятельности доход более 1 млрд., долларов США.
Вряд ли господин Филип Моррис мог догадываться, что однажды его небольшой магазин вырастет и станет крупной и процветающей компанией, выпускающей более 3 тыс. хорошо известных марок сигарет, продуктов питания и пива для миллионов потребителей во всем мире...*

-------------------------------------------------------------------------
* Philip Morns в России // Филип Моррис менеджмент сервисез Б.В., Крэфт Якобе Сушэрд, 1997.

Коммуникационные технологии работы с персоналом

Сотрудники — это достояние компании. Именно от их слаженной работы зависит успех коммерческой деятельности. На вопрос, стоит ли инвестировать в персонал, ответ всегда будет положительным. Вложение денег сложно оценить на первоначальном этапе, но в дальнейшем, когда организация заработает как единый организм, можно будет отдать должное дальновидности инвесторов.

С чего же начать? С правдоподобности. Работники хотят знать, почему они должны вам верить. Часто действия руководства расходятся с делами. Необходимо делиться всей информацией — будь то финансовая статистика или плохие новости, — это не уменьшит вашего авторитета, а покажет, что информация открыта для всех.

Прежде чем распространять письменную информацию для сотрудников, необходимо проверить доступность информации для тех людей, которые должны будут с ней ознакомиться. Это можно сделать, дав прочитать данный материал двум-трем представителям различных отделов компании и попросив ответить на следующие вопросы:

1. Понятна ли информация?
2. Как бы вы отреагировали на эту информацию? Почему?
3. Следует ли что-либо добавить, убрать или улучшить?
4. Верите ли вы написанному? Почему?
5. Всем ли читателям будет понятен язык материала?

Формальные коммуникации

Формальные коммуникации (также могут быть названы официальными или вертикальными) включают в себя печатные материалы, личные встречи с руководством, корпоративные вечера, электронные средства информации. При эффективном взаимодействии с персоналом формальные и неформальные коммуникации выполняют роль инструментов в оркестре, дополняя и усиливая друг друга.

Печатные материалы

После анализа целевых аудиторий, посланий к ним и проверки доступности материала для сотрудников необходимо ответить на следующие вопросы:

  ° Кто будет читать эту информацию?
  ° Разделяют ли читатели общую точку зрения?
  ° Где они будут читать? Дома? На работе?
  ° Сколько времени они будут уделять чтению?
  ° Будут ли читать данную информацию друзья и знакомые?
  ° Будет ли она забыта после прочтения?
  ° Как можно сделать данный материал легким для прочтения чисто визуально? Как использовать графику?
  ° Является ли это одноразовой или периодической коммуникацией — еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной, ежегодной?
  ° Кто будет отвечать за сбор, обработку информации, а также за соблюдение графика работы?
  ° Сколько денежных средств необходимо для достижения наилучшего результата?

Важно подготовить своего рода бизнес-план будущего издания, поставив реальные цели и задачи.

Возможен следующий его формат:

° корпоративная газета,
° корпоративный журнал,
° брошюра.

Подробно данные виды изданий рассмотрены в статье "Базовые документы по ПР".

Корпоративные события

Такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства друге другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Прежде чем выбрать один из видов корпоративных событий, необходимо провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. Этого можно достичь, направив опросные листы 10-20 сотрудникам, которые включали бы следующие вопросы:

° Как вы предпочитаете проводить свободное от работы время?
° Когда вы в последний раз были в консерватории? В театре? На пикнике?
° Какую музыку вы предпочитаете? В какие театры вы любите ходить?
° Кухню какой страны вы предпочитаете?

Доска объявлений и информации

Этот довольно эффективный способ информирования сотрудников, применяемый еще с советских времен, актуален и сегодня. Базовая структура доски объявлений и информации состоит из следующих разделов.

° Приказы и назначения.
° О нас пишет пресса.
° Мероприятия на месяц.
° Объявления сотрудников.

Здесь же можно рассказать о почетных работниках или работнике месяца, если подобные методы признания заслуг сотрудников практикуются в компании.

Неформальные коммуникации

Неформальные коммуникации являются неофициальными и не исходят от руководства компании. Они включают в себя слухи, встречи по интересам для передачи информации в организации по вертикали и по горизонтали.

Неформальные коммуникации — это в основном слухи, которые являются основным источником получения неофициальных новостей и информации, которые распространяются очень быстро. Слухи распространены в организациях, где налаживанию отношений с персоналом уделяется недостаточно внимания.

Остановить слухи и сплетни внутри организации невозможно. Вместо этого нужно сделать их влияние менее существенным, доводя важную информацию точно и, самое главное, быстро. Если вы не успели вовремя распространить информацию, то необходимо распространить факты, которые бы корректировали вольную интерпретацию событий.

Наиболее важная информация распространяется через слухи и сплетни. Однако приходится очень тщательно изучать всю систему передачи информации. Правила обмена неофициальной информацией отличаются от других технологий коммуникации. Цена принятия участия в данном процессе — информация с вашей стороны.

Как руководящий работник может стать членом коммуникационной системы, если у него нет лишнего времени для общения? Он должен стать более доступным, лично посещать различные отделы компании. Многие руководители поняли, что лучшее время для получения информации — до и после работы. Вы, наверное, наблюдали за тем, как сотрудники какой-либо компании после работы собираются в определенное время в определенных местах, — здесь они обсуждают все происходящее на работе.

Что может сделать ответственный за взаимоотношения с персоналом человек для того, чтобы влиять на слухи и сплетни?

° Уделить им время. Необходимо попытаться занять другое место в этой системе. Люди, от которых исходит подобная неофициальная информация, имеют преимущество перед теми, кто ее просто распространяет.
° Стать "основным игроком". Вы будете удивлены тем, как быстро можно повлиять на слухи и сплетни, если привлечь основных "игроков" к участию в подготовке и распространении официальной информации, во всевозможных встречах.

Правила слухов и сплетен

Можно выделить три базовых правила:

  ° Слухи и сплетни будут существовать и распространяться, пока существуют люди.
  ° Люди, которые распространяют слухи и сплетни, часто делают это из-за того, что они не допущены к принятию решений в компании и не обладают всей информацией. Когда не хватает фактической информации, слухи — это единственное, чем могут руководствоваться сотрудники.

Если можете, используйте слухи и сплетни для распространения фактической информации. Подпитывайте их для создания различных точек зрения. Официальной информации все-таки доверяют больше, поэтому ее необходимо распространять через корпоративные издания, по электронной почте и т.п.

Большая перемена

Общее собрание персонала "DHL Россия и СНГ"
Компания DHL поставила перед нами несколько серьезных и сложных задач. Во-первых, все люди, пришедшие на общее собрание сотрудников компании, должны были понять, что "DHL Россия и СНГ" является частью огромной мировой корпорации DHL. И что Россия и СНГ — это большое и очень важное направление деятельности транснациональной организации.
Во-вторых, компания DHL хотела донести до каждого своего сотрудника сознание того, что он не просто маленький винтик в огромном механизме, а важный член большого коллектива, непосредственно влияющий на успех компании.
В ходе реализации этого проекта мы также стремились создать теплую и дружелюбную атмосферу встречи не просто сотрудников компании, а хороших друзей и коллег, которые умеют не только хорошо работать, но и весело отдыхать.
Для решения всех стоящих перед нами задач мы разработали концепцию и сценарий собрания сотрудников, которое имело название "Большая перемена". Особенностью концепции было то, что мы решили совместить официальные доклады топ-менеджеров компании DHL с веселыми конкурсами и театрализованными выступлениями музыкальных коллективов.
Важной частью концепции стало представление развития компании DHL в России и СНГ в контексте мировой истории корпорации. Сотрудникам были рассказаны конкретные эпизоды из жизни компании, а на сцену выходили непосредственные участники описываемых событий. Также собравшиеся увидели видеоприветствия членов мировой команды DHL — сотрудников корпорации из различных уголков мира.
Самым ярким моментом программы стало награждение старейших сотрудников DHL, которые затем торжественно посвятили в члены мировой команды DHL своих молодых коллег и повязали им галстуки с логотипом компании. Также всем запомнился мотоциклист, который был одет в форму DHL и доставил на сцену послание от руководителя компании.
Особое значение для создания благоприятной атмосферы собрания сотрудников имеет декорационное оформление помещения. Поэтому мы постарались создать оригинальные и интересные декорации, которые способствовали приятному общению и хорошему настроению всех собравшихся.
На сцене БКЗ "Академический" находился огромный баннер с изображением планеты Земля. В определенный момент представления на него опустился логотип DHL, что символизировало транснациональный характер деятельности корпорации. На сцене были установлены четыре больших экрана, на которые проецировались слайды и фотографии, материалы презентаций, видеофильмы об истории компании в России. Здесь же можно было увидеть прямую трансляцию всего, что происходило на сцене и в зале.
В заключение официальной части собрания все гости увидели потрясающее по оригинальности, красочности и сложности спецэффектов лазерное шоу, после чего состоялся праздничный фуршет, во время которого все сотрудники компании DHL смогли отдохнуть и пообщаться друг с другом в неофициальной атмосфере.
Этот проект был очень сложным, и мы очень рады, что успешно справились с нашей основной задачей — создания теплой и дружелюбной атмосферы общего собрания сотрудников компании DHL. Все участники собрания и руководство компании остались довольны высоким уровнем организации и проведения мероприятия.

Якубова Елена
Директор по развитию агентства "Trartcelite Promotion"

Из опыта развития внутрикорпоративного PR в Группе компаний "Сибкон"
Одной из проблем крупных компаний и холдингов является недостаток внутренней интеграции. Зачастую сотрудники различных подразделений и входящих в холдинг компаний мало общаются между собой и плохо координируют свою деятельность. В случае наличия такой проблемы хорошим способом ее решения оказывается развитие внутрикорпоративного PR, позволяющего правильно выстроить отношения в компании. Таким развитием могут заниматься как специализированные отделы внутри самих компаний, так и приглашенные сторонние организации.
В агентство Business Communications за консультацией в области внутреннего PR обратилась Группа компаний "Сибкон" — крупнейший участник сибирского компьютерного рынка.
Консорциум представляет собой объединение лидирующих компаний Сибири и распространяет свою деятельность на всю территорию региона. Главное направление деятельности холдинга — крупные межрегиональные проекты, требующие объединения усилий нескольких локальных компаний.
Истоки проблемы состояли в том, что входящие в ГК "Сибкон" компании к моменту создания холдинга являлись лидерами локальных рынков. Это наложило свой отпечаток на психологию сотрудников они считали себя прежде всего сотрудниками своей компании, и лишь во вторую очередь — "Сибкона". Ситуация усугублялась тем, что управление в консорциуме осуществляется на уровне компаний. Недостаточно хорошо был налажен обмен информацией между профильными подразделениями локальных компаний.
Таким образом, необходимо было предпринять шаги для усиления внутренней интеграции холдинга, как в части основной деятельности, так и в области рекламы и PR. Только так было возможно вывести ГК "Сибкон" на качественно новый уровень, окончательно превратив его в цельное образование.

Агентством Business Communications были рекомендованы следующие шаги:

Предложения были приняты руководством "Сибконэ". В течение трех месяцев была создана группа координаторов по маркетингу, проведен ряд рабочих встреч, на которых были выработаны стандарты документооборота. В настоящий момент группой разрабатывается единый план маркетинговой и PR-работы.
При участии координаторов по маркетингу агентством была написана Корпоративная книга, которая была представлена сотрудникам на мероприятии, посвященном трехлетию холдинга.
В результате реализации предложенных мер организация всей PR, рекламной и маркетинговой деятельности ГК "Сибкон", а также внутреннего PR сосредотачивается в группе координаторов по маркетингу при сохранении функций агентства. Таким образом, с одной стороны, все локальные компании начинают принимать участие в процессе выработки решений, влияющих на маркетинговую политику холдинга, с другой — сохраняется координационный центр в Москве, наличие которого обеспечивает контроль над реализацией принятых решений.
Все это позволяет говорить как об успехе построения горизонтальных связей внутри холдинга, так и о решении проблемы координации действий московского офиса и компаний на местах, что стало возможным во многом благодаря наличию внешнего консультанта, в роли которого выступило агентство Business Communications. Его независимый от локальных компаний статус позволил объективно оценить проблему и выработать правильный путь ее решения.

Курсора Юлия

Содержание

http://patlah.ru

© "Бизнес-Энциклопедия" Патлах В.В. 2005-2010 гг.